REINVENCIÓN DE LA EMPRESA EN EL MUNDO DIGITAL
Texto: Mauro F. Guillén – Fundación Rafael del Pino
Imágenes: Cortesía Pixabay
Este trabajo es un resúmen de la conferencia que dió Mauro Gillén, sociólogo y economista político, quien próximamente será el Decano en la Cambridge Judge Business School. La conferencia titulada: “La reinvención de la empresa en el mundo digital”, tuvo lugar el pasado 27 de Mayo, en la Fundación Rafael del Pino, en Madrid, España.
Mauro Guillen en conferencia.
Para Mauro Guillén, la transformación digital es un tema crítico de cara al futuro para la competitividad de la economía española y de sus empresas. «Es una oportunidad, incluso una obligación, porque las tecnologías digitales están cambiando la economía global. Las empresas no pueden ignorar los retos y las oportunidades que conlleva la digitalización«. Indicó Guillén, quién prosiguió con la siguiente ponencia:
Las tecnologías digitales están transformando todas las fases de la cadena de valor. La digitalización ofrece todo tipo de oportunidades para reconfigurar esa cadena de valor e integrar los distintos eslabones de manera diferente. Tenemos, por un lado, la gestión interna de la empresa, donde el blockchain puede tener un impacto muy importante en la transformación organizativa. La fase de I+D también va a desarrollarse en un proceso de cambio acelerado porque ahora las empresas pueden tener equipos de investigación dispersos por el mundo, conectados y coordinados a través de las tecnologías digitales y, de esta forma, aprovechar sus capacidades.
Las tecnologías digitales prometen revolucionar las relaciones entre las empresas y sus proveedores, haciéndolas más ágiles y fluidas. También las relaciones con el cliente, como las actividades de marketing, la distribución de los productos hasta el consumidor y, por último, los sistemas de pago. De cara al cliente, hay toda una serie de transformaciones a raíz de estas tecnologías. Por último, tenemos las plataformas digitales, que están ofreciendo nuevas oportunidades a las empresas tradicionales, pero también suponen grandes retos porque están ofreciendo una desintermediación entre empresa y consumidor.
Transformación de la empresa no es fácil cuando una compañía ha tenido éxito durante treinta o cuarenta años. Para entender mejor el proceso, Guillén presentó cuatro casos de transformación: el sector de música grabada, el sector de grandes superficies, el sector de la moda y, por último, el sector de la prensa.
Empezando por la música grabada, los ingresos del sector experimentaron una caída entre 2001 y 2014, debido a las descargas de canciones de música que permitió la nueva tecnología digital. Estas descargas abrían una oportunidad muy grande a la piratería. Pero, a partir de 2011 esa tendencia a la baja cambió y entró en una fase de crecimiento a partir de 2014 gracias a la tecnología del streaming. Esta tecnología permite a la empresa propietaria de los derechos controlar quién está escuchando la música. El surgimiento de plataformas como Spotify o Apple Music ha permitido consolidar el sector porque las empresas pueden tener un control más exhaustivo del número de escuchas y cobrar en consecuencia.
Respecto a los ingresos por conciertos, estos habían crecido en términos absolutos y relativos. También crecieron los ingresos por sincronización, esto es, el pago por utilizar música en los anuncios de radio y televisión.
Imagen de Gerd Altmann en Pixabay.
Este sector ha pasado por una transformación muy acelerada, con dos tecnologías que lo han cambiado de arriba abajo. La plataforma líder en distribución de esa música es streaming. Es una tecnología global a la que puede acceder cualquier consumidor. Este sector no está monopolizado por una o dos plataformas. Spotify o Apple Music solo son líderes en EEUU, pero no en los demás países, donde otras plataformas son líderes. Esto representa una paradoja, porque el mercado está fragmentado pese a que se trata de una tecnología global.
Lo que ocurre en este sector es que, por el lado de la demanda, hay un enorme grado de similitud en el gusto de los consumidores. Al mismo tiempo, viene produciéndose una tendencia a la diversidad de los artistas locales, lo que es un primer factor de fragmentación del mercado.
El segundo factor es el canal de distribución. Para llegar al consumidor final, Spotify tiene que convencer al consumidor de que use su plataforma. Para ello, establece acuerdos con operadores de telecomunicaciones o con fabricantes de móviles, que preinstalan la aplicación de Spotify, lo que hace que sea más probable que el comprador emplee esa aplicación. Por último, está el sistema de pago. En unos países se emplea la tarjeta de crédito, en otros una cuenta bancaria, en otros una plataforma como PayPal.
Las economías de escala hacen que se reduzca el grado de fragmentación. Aquí juegan un papel muy importante porque cuantos más usuarios tenga una plataforma, mejor podrá repartir los costes fijos sobre una base mayor de ellos, lo que tiende a unificar los mercados.
El tercer factor es la regulación, que tiene que ver con la legislación sobre la protección de la propiedad intelectual. No todos los países la protegen con la misma intensidad. En Europa o EEUU la protección es muy fuerte y la piratería, por tanto, es muy reducida, pero en otros no es así. Por tanto, las plataformas tienen que adoptar su estrategia a estos distintos grados de protección de la propiedad intelectual, lo que fragmenta el sector.
Por último, a consecuencia de los tres factores anteriores, vemos también una fragmentación de la competencia.
Por tanto, lo que hemos aprendido es que lo primero que tiene que hacer toda empresa para transformarse digitalmente es comprender la nueva dinámica que generan estas nuevas empresas. El segundo paso es ver cómo tiene que competir una empresa.
Walmart es la mayor compañía de grandes superficies del mundo, con gran éxito en Estados Unidos, pero con dificultades para su expansión en el resto del mundo. Ya tenía dificultades antes de la digitalización y ahora las tiene todavía más. El consumidor global está cambiando y Walmart debe tenerlo en cuenta. No hay una forma única de acercarse al consumidor. Walmart no siempre opera con su marca porque ha crecido mediante adquisiciones y suele operar con la marca de las empresas adquiridas. Opera en veintitrés países distintos, pero no siempre con su marca.
Imagen de Aneta Esz en Pixabay.
Walmart, por tanto, tiene dificultades para transferir las mejores prácticas de un país a otro. Se enfrente a un reto muy importante por la tecnología, de cara al consumidor y en sus relaciones con los consumidores. Es, también, una empresa que se ha tenido que enfrentar últimamente al fenómeno de las guerras comerciales. Por último, es una empresa que no tiene una gran implantación en los dos mercados que más crecen en el mundo, China e India.
Su expansión internacional ha sido un poco caótica. Entró en China antes de introducirse en Europa, lo que parece que no tiene mucho sentido. Tuvo que retirarse de dos mercados antes de la pandemia, Alemania y Corea del Sur. En los últimos dos años, ha venido la nueva tecnología del reparto de alimentos a domicilio, un sector que está creciendo mucho en el que se han introducido las grandes plataformas, como Amazon y Alibaba. Esto es una nueva tendencia del mercado que es muy jugosa. Walmart ya no compite con otras grandes superficies, sino también con las grandes plataformas. En China ya hay más de cuatrocientos millones de usuarios de esas plataformas, en Estados Unidos hay cien millones y en Europa ciento sesenta. El mayor aumentó en el número de usuarios en los próximos años se dará en China.
Walmart sufre la competencia del reparto a domicilio. Para hacer frente, tiene a su favor que es una empresa que ha acumulado mucha información sobre cadenas de suministro. Además, cuenta con una gran red de almacenes a lo largo y ancho del mundo. También tiene mucha experiencia en la gestión de contratos con suministradores. Por último, tiene una gran capacidad de realizar nuevas inversiones en estas nuevas tecnologías. También tiene una marca reconocible y reconocida en el mundo.
Walmart llegó a China en 1996, a través de una joint Venture, y tuvo muchos problemas. No crecía rápidamente. Cuando parecía que iba a tener éxito hace dos años, llega la revolución digital del reparto a domicilio con Alibaba, que es una combinación de Amazon, Google, PayPal y FedEx en una sola empresa, que conoce bien el mercado chino y es un gigante de la era digital.
En el mercado chino hay otras empresas que compiten con Alibaba, por ejemplo Jd.com. Como el consumidor quiere que se le reparta a domicilio en una hora, lo que ha hecho Walmart es comprar en 2016 el 16% de Jd.com, que es propiedad de Tencent, el gran competidor de Alibaba. Walmart y Tencent han puesto en común su información sobre los clientes para competir, están empleando crowdsourcing para el reparto, y Tencent es accionista de la filial de Carrefour en China. Walmart ha diseñado una estrategia especifica para competir en China, porque se ha visto forzada a adaptar su estrategia a cada mercado, ya que la estructura de la competencia en cada uno de ellos es muy distinta.
El tercer caso es Zara, cuyo propietario es Inditex. Es la marca que propuso en el mercado el concepto de moda rápida, que es un concepto de supermercado: moda fresca, rápida y perecedera. Es una empresa integrada verticalmente, que diseña y produce sus propias prendas. Depende de un cálculo muy ajustado de las necesidades de cada tienda para poder reducir costes. Su estrategia es que desde el diseño hasta la llegada del producto a la tienda pasen solo tres semanas, un tiempo sensiblemente inferior al del sector en general. Dos veces a la semana se traen nuevos artículos a la tienda, lo que genera incentivos para comprar antes. El consumidor visita la tienda diecisiete veces al año.
Imagen de Gerd Altmann en Pixabay.
Sus oficinas centrales están en Arteixo (A Coruña). Inditex tiene un elevado grado de coordinación global y controla todo a través de la tecnología. Se ha expandido a base de tiendas. No hace publicidad, sino que la tienda es su escaparate. Su expansión no sigue una secuencia lógica clara porque quería hacer rentable su inversión en logística y marca lo más rápidamente posible, sin colecciones específicas para ningún país.
El sistema tuvo buenos resultados, pero llega la revolución digital. Este sector es muy propenso a la compra online, en un porcentaje superior al de todos los demás sectores.
Las ventajas de la venta online son precios más reducidos, comparación de precios, conveniencia todas las horas del día todos los días del año, el abanico de productos disponible, las recomendaciones de otros compradores o de influencers. A la compañía le permite hacer el seguimiento ordenes, realizar una gestión más eficiente de los inventarios y optimizar las operaciones.
Los consumidores ven interesante la venta online por el precio, disponibilidad, envíos gratuitos, … Esto representa un reto muy importante, porque el consumidor prefiere cada vez más el canal online. Está surgiendo una nueva estrategia omnicanal. Lo que quiere el consumidor, sobre todo en moda, es una integración de todos estos canales. Zara ha conseguido que sus ventas online despeguen. Va a cerrar tiendas físicas porque prefiere crecer a través del canal online, porque, si no cambia su estrategia, puede perder su posición en el mercado. Tiene que llegar a nuevos consumidores sin olvidar a los clientes que ya tiene, por lo que debe tener una mayor adaptación al mercado local que la que han tenido en el pasado.
Zara abrió la primera tienda en China en 2012. Ahora tiene 175, muchas menos que su principal competidor, H&M. H&M tiene más tiendas, pero eso es un problema para esa empresa, porque Zara va a poder transformarse a lo digital de forma más ágil. Para ello, ha firmado un acuerdo con Tmall para vender sus productos online y otro acuerdo con Jd.com para garantizar el envío a domicilio. Se ha adaptado localmente de una forma que no hacía anteriormente porque tiene que transformar sus webs y apps para adaptarlas a los consumidores de todo el mundo. Ahora tiene que gastar dinero en publicidad digital muy enfocada a grupos de consumidores muy concretos y desarrollar su presencia en otras plataformas. Tiene que innovar en métodos de pago. Tiene que garantizar al comprador que puede devolver el producto, algo que antes trataba de minimizar, y organizar los procedimientos de devolución.
El último caso es la transformación de la prensa escrita en la era post Gutenberg. Es un nuevo modelo de negocio porque cambia la creación de contenido, la distribución y la forma de ingresos ya que ahora se puede cobrar por unidad, o por suscripción online, o hacer que los contenidos sean gratuitos y conseguir ingresos por publicidad, o por contribuciones directas de los lectores.
Por lectores, la prensa compite con los agregadores de noticias y las redes sociales. Todos ellos compiten por los ingresos publicitarios. En el pasado, una de las mayores fuentes de ingresos eran los anuncios clasificados, pero ahora han entrado muchas plataformas en ese nicho. La prensa escrita está compitiendo con docenas de plataformas digitales, con lo que sus ingresos han caído por la caída en los ingresos de publicidad. Los agregadores y las redes sociales no tienen responsabilidad legal por los contenidos difundidos, pero los diarios sí.
¿Qué valor añaden los diarios? Seleccionan noticias, tienen credibilidad, hacen periodismo de investigación, tienen páginas de opinión, tienen conexión con la comunidad, incluyen entretenimiento como crucigrama o secciones de estilo de vida, celebran eventos por invitación. Los medios digitales se caracterizan por la inmediatez, ubicuidad, accesibilidad, interactividad, comunidad online, contenidos multimedia, personalización de contenidos y bajo coste.
Imagen de Gerd Altmann en Pixabay.
La reacción de los diarios en Estados Unidos ha consistido en lanzar ediciones digitales. Un 31% ofrece contenidos gratuitos, otro 33% cobra a través de un sistema freemium, un 36% tiene una barrera de pago blanda. Solo el 3% tienen barrera de pago dura. En algunos casos, se nutren de aportaciones directas de los lectores.
El New York Times se ha transformado digitalmente con éxito. Sufrió una fuerte caída en su tirada entre 2012 y 2018 pero menos severa que la de otros diarios. Ha invertido en periodismo de calidad, investigado nuevos formatos de difusión de la información, desarrollo secciones de estilo de vida, promovido el tráfico de usuarios en sus webs, experimentado con distintos modelos de pago y convertido a usuarios gratuitos en usuarios de pago. Han crecido los ingresos por suscripción en sus propiedades digitales, tanto noticias como estilo de vida, y ha aumentado el número de usuarios de pago en sus medios digitales.
Lo que enseñan estos casos es que en los sectores donde hay distribución física de productos tangibles hay que adaptarse a cada mercado; donde hay distribución digital de productos intangibles, la estrategia es muy distinta, caben estrategias muy diferentes.
Una última nota. El sector de la agricultura se está transformando a través de la introducción de la tecnología, que ya es un sector de alta tecnología.
La transformación digital es una gran oportunidad para aumentar la creatividad y el éxito empresarial, para diseñar nuevos modelos de negocio.
El panelista Mauro Guillén.
Conferencista
Mauro F. Guillén, tomará posesión como Decano en la Cambridge Judge Business School próximante. El profesor Guillen es Fellow en el Queens’ College de la Universidad de Cambridge. Ex Director del Joseph H. Lauder Institute de la Universidad de Pennsylvania, un programa de investigación y docencia que combina la administración de empresas y las relaciones internacionales, y Catedrático de Dirección Internacional de Empresas en la Wharton School, donde ocupa la Cátedra Dr. Felix Zandman. Ha sido titular de la Cátedra Rafael del Pino en el año 2003.Formado como sociólogo y economista político, ha estudiado las empresas multinacionales y el proceso de globalización durante veinte años. De los múltiples reconocimientos que ha obtenido, destaca el IV Premio Fundación Banco Herrero al mejor investigador español en ciencias sociales menor de 40 años.
Fuente: Fundación Rafaél del Pino
